所謂物流，要實現(xiàn)物的流動，必須通過運輸來完成貨物在空間上的變化?？梢哉f運輸是物流的核心，運輸管理的能力，直接反映了物流水平的高低，因此是物流管理的重中之重。
客戶下了訂單，物流就按照訂單去安排運輸資源（車輛、船、集裝箱、車皮等），送達客戶，完成訂單……一切順理成章。
但實際情況是，有些訂單并不能順利地完成，會產(chǎn)生延遲甚至要修改訂單才能運輸，到底是什么問題呢？
我們以汽車運輸為例，講講主要的幾種改單情況
1、車輛不足
訂單下達以后，個別承運商可能會有各種理由，比如下單太遲不夠時間約車、車輛在客戶處卸貨被壓太久回不來、原來安排的幾臺車衛(wèi)生達不到標準給退回去了……總之就是有“客觀原因”不能及時安排足夠車輛到倉庫提貨，要求訂單緩發(fā)或者修改單量而不考核他的績效。
這種狀況一旦泛濫開來，說明運輸?shù)目刂屏σ呀?jīng)很弱了，承運商越不希望被考核，我們越要發(fā)揮考核的威力，不光考核承運商，還要考核自己內(nèi)部的運輸團隊，以及下單、接單的訂單相關(guān)人員。
“有效訂單”指客戶/銷售在規(guī)定時間內(nèi)下的訂單，通過有效性確認（如付款、信用額鎖定、審批等方式）就成為有效訂單，訂單管理部門要在規(guī)定時間內(nèi)將有效訂單完成操作（如系統(tǒng)錄入、打印單據(jù)等）并傳遞給運輸管理部門，運輸管理部門在規(guī)定時間內(nèi)制定好發(fā)運計劃交給承運商，承運商在規(guī)定時間內(nèi)安排足夠車輛去完成接到的全部訂單，每個環(huán)節(jié)都應該明確界定并考核各自的職責。
比如考核銷售的就是截單時間內(nèi)的有效訂單下達率，超過截單時間的要計入緊急訂單去考核他們；訂單和運輸部門要考核在對應時間內(nèi)完整、準確輸出相應訂單計劃和運輸計劃的水平；對承運商的就是接單后按合同及時到倉庫、及時完好送達的要求進行考核，只有每個環(huán)節(jié)都管控到位，才不至于互相推卸責任。
2、貨物不足
正常情況下公司的運輸部門在制定發(fā)運計劃時，會考慮每個品種的可發(fā)數(shù)量，將庫存狀態(tài)為正常的產(chǎn)品才做入發(fā)運計劃中，對不清楚能否在車輛提貨前被釋放的數(shù)量、及在制品待下線的數(shù)量保持警惕，但做到了這些，仍不可能完全避免發(fā)生發(fā)運計劃所需品種貨物不足的情況。
例如客戶下了一張訂單剛好夠一個12.5米的整車，但制定運輸計劃時發(fā)現(xiàn)其中有個批次的500箱產(chǎn)品存在質(zhì)量風險被hold住了，于是用12.5米車不滿載，改成9.6米車又裝不下，因此出現(xiàn)不匹配而產(chǎn)生改單（適合9.6米車的量）或者整單緩發(fā)（12.5米車的訂單與客戶溝通等質(zhì)量放行后統(tǒng)一發(fā)運）。
這種情況會造成客戶服務(wù)水平的降低，要改善的話除了物流的精細化管理，還需要整個供應鏈的共同努力，比如提前完成質(zhì)檢以減少合格品突然被hold等。
3、車型不匹配
通常情況下，運輸部門制定發(fā)運計劃時，會參考每個承運商的各個車型尺寸，再結(jié)合訂單數(shù)量、體積、重量去安排，而現(xiàn)實中，即使非常嚴格地如此執(zhí)行了，也還會有車型與訂單不匹配的情況出現(xiàn)。
例如車型不標準造成的不匹配，同樣是9.6米的高欄車，有些車的欄桿比較彎，兩側(cè)裝貨的高度比中間少幾層；有些車的欄桿之間有柱子，這些柱子占用了車廂空間，導致柱子對應的那一排每層要少裝一箱……客戶下了3000箱的整車訂單，因為車型不標準，導致有30箱剩余，裝不上去。
對于這種情況，最好就不要找客戶修改訂單成2970箱了，客戶考核是OK的，運輸也按標準車輛去制定計劃，要考核的是承運商，記30箱未及時完成，要求他們改進的方面是車型標準化。
運輸執(zhí)行要高效，首要的就是計劃的準確性，如果計劃及訂單有大量的修改，不僅運輸執(zhí)行力要打折扣，后續(xù)的很多管理都會受影響。應減少改單、不斷加強計劃性，才能讓每天的工作遠離忙碌的混亂，而變成有條不紊的輸送價值。
每日運輸計劃安排后，到倉庫提貨的車輛好像提前約好了一樣，要不全部集中在外面排隊，要不一臺待裝的車輛都沒有，這樣常見的情況正常嗎？ ?
有什么不好的影響嗎？
1、削弱裝卸能力
一個倉庫的裝卸能力是有限的，哪怕按照一天3個班24小時運轉(zhuǎn)來算，其裝卸能力也就相當于每個小時裝卸資源（叉車、搬運工等）的作業(yè)效率乘以工作小時數(shù)，若是某些時段車輛沒到倉庫提貨，這些時段的裝卸能力就浪費了，其他時段不可能按雙倍、三倍的作業(yè)效率來彌補，叉車、搬運即使是閑著也要消耗一定體力的。
例如搬運工按正常的裝車速度完成一臺貨車的裝載后，在點數(shù)、交接、喝水的間隙完成放松，接下來裝另一臺車，會使他的工作效率保持在一定的高水平上，盡快完成當天的任務(wù)回家休息；
而如果裝完一臺車，兩個小時內(nèi)都沒有車待裝的話，他的肌肉會松懈下來，再裝下一臺車時較難進入狀態(tài)，而且汗?jié)竦囊路钤谏砩?，一會干一會又濕，很容易生病?/p>
裝卸能力一旦被削弱了，當天的裝車數(shù)就可能完不成，影響業(yè)務(wù)量的達成。
2、降低效率
前面提到的情況，除了削弱裝卸能力，也會影響整體的作業(yè)效率，比如一臺叉車可以配合裝兩臺車，但每臺車內(nèi)要有兩個搬運工才能碼垛，相當于正常效率時資源配比是1：4（一個叉車對四個搬運工），如果車少，只有一臺貨車的兩個搬運在碼垛，那相當于1：2（兩個搬運工也占用一個叉車工資源），叉車的作業(yè)效率就減少了一半。
相反的情況，如果現(xiàn)場待裝的車輛太多，同樣也會影響作業(yè)效率。
叉車工同時對應3臺、4臺車時，要不斷在幾個訂單和不同貨物間切換，連續(xù)作業(yè)被中斷會降低操作速度；搬運工一臺車接一臺車地碼貨，卻可能不是連續(xù)不斷的作業(yè)，中途會因叉車不足而停下等下一托貨叉進上貨車，效率同樣也降低且會產(chǎn)生焦躁情緒，進一步消耗精力。
3、增加成本
為了在規(guī)定時間內(nèi)完成裝車業(yè)務(wù)量，車輛到達時間不均勻的情況下往往需要增加成本。
例如作業(yè)時間有限，裝卸效率也是幾乎恒定的，那要滿足集中到達的車輛裝貨任務(wù)，就得靠人海戰(zhàn)術(shù)，增加幾組搬運、準備多幾臺叉車來應對。這些多儲備的裝卸資源，在車輛少時就基本浪費了，所以屬于增加的成本。
加上這些多準備的裝卸資源，簡單計算一下都知道總的裝卸能力大于總體裝車需求，存在成本浪費。如果裝卸能力等于或接近于裝車需求，那么物流成本會是最優(yōu)的。
要想在貨車裝載環(huán)節(jié)控制成本、提高效率、完成業(yè)務(wù)量，最好要有分時段的車輛到場計劃，計算出自己倉庫每個時段（比如2小時為一個時段，接近裝完一臺車的時間）的裝卸能力（例如180噸），設(shè)置每個時段車輛在場內(nèi)裝貨的數(shù)量（如6臺車同時裝，假設(shè)都是30噸的車），約定各時段到場的車輛計劃（不一定每個時段都設(shè)平均能力），嚴格監(jiān)督執(zhí)行（對遲到30分鐘以上的重新排隊等），最終才能實現(xiàn)車方和貨方的雙贏（車輛只要遵守約定時間，毋需無限期等待肯定能裝上貨，也減少車輛放空的成本）。
很多公司對裝貨工具的滿載率都有考核，但往往沒有真實地在應用，特別是汽車運輸方式的滿載率，考核結(jié)果都是100%甚至超過100%，給到的解釋是國內(nèi)貨車都超載，滿載率當然是達標的啦！問題是你都這樣認為了，還花時間精力去統(tǒng)計有什么意義呢？
真實在用的滿載率如何體現(xiàn)在工作中？
1、設(shè)定標準裝載能力
前面提到那超100%的滿載率，其用于對比的分母標準載重噸位應該是不恰當?shù)?，他們用的分母通常是《道路交通安全法》所指的交管部門核定的載重量，而不是汽車設(shè)計載重量，因為我國的運輸市場事實上幾乎不同程度都存在著“大噸小標”的現(xiàn)象，很多車輛的核定載重量只有它設(shè)計載重量的1/5。
比如，國內(nèi)某著名汽車廠推出的一輛設(shè)計載質(zhì)量為25噸的大卡車，在車管所上戶的記錄卻只標定為5噸，這樣貨運經(jīng)營者能在不堪重負的公路收費中少交一些費用以求生存，貨車生產(chǎn)方也迎合這種市場需求在車管部門的上戶記錄上做起“大噸小標”的文章來。
因此如果你實際裝載的噸位是20噸，用它去除以限載的5噸，400%的滿載率有什么意義？
應該按照符合實際運作的載重進行核算，車輛如果在公路上“合法地”運輸，實際最大裝多少，就按多少來計算滿載。為什么要加引號呢？
因為這個“合法性”也隨著地域、時段、路段、有關(guān)部門現(xiàn)金流和心情等條件不同會有所變化，所以只是相對的不違規(guī)，很難確保一定不被罰款。
但在一個運輸市場上，總有個比較恒定的數(shù)值，當?shù)卣麄€貨運從業(yè)人員都默認遵守，超出這個值都心知肚明會有被扣罰的風險，如果這個市場比較規(guī)范，那這個值往往就是交管部門公布的計重收費的標準。
若是有較多的特殊情況，可以分到運輸方式、線路、收貨方等維度來確定滿載系數(shù)，分別統(tǒng)計然后匯總，好過籠統(tǒng)地用一個大數(shù)做分母。
2、按裝載能力安排訂單
確定了每種運輸方式、每個車型在不同線路上的滿載系數(shù)，就必須依此來進行訂單安排。在之前的訂單計劃模塊中，我們提到可以給客戶設(shè)立訂單規(guī)則，以整托、整車的倍數(shù)來下單，方便高效、滿載地安排發(fā)貨計劃。
例如以下車型的標準載重系數(shù)是30噸，正負1噸都視作滿載（綠色背景），那只需在黃色背景單元格中填寫、修改托數(shù)，表格會自動彈出箱數(shù)（淺黃色背景）和噸位，若總噸位在29噸－31噸之間，這個訂單就合格了，可以安排給承運商派車裝貨。
其他運輸方式也類似，比如車皮是60噸（也有58噸和70噸），集裝箱運輸按箱上的標重進行派單。
3、裝載能力更新
每個車型的裝載標準并不是一直不變的，在新政策、治理新要求等情況下也可能發(fā)生改變，這就需要我們對滿載系數(shù)保持更新，否則又跟運作實際脫軌了。
譬如原來可裝55噸的車型，實施新標準后，降到49噸了，你還按照55噸來做分母，那這種車型之后每個月都不達標，行動是什么？抗拒法規(guī)嗎？不如將系數(shù)調(diào)整到合法的49噸，然后盡力讓每次的滿載率達到100%更實際。
通常在一個公司的運營中，運輸活動是有組織有計劃的，要么接單發(fā)貨，要么按需調(diào)撥，如果產(chǎn)生較多的緊急運輸或臨時新增的運輸活動，說明運輸管理可能出問題了。
雖然不可能完全避免緊急、臨時運輸，但對于這部分非常規(guī)的物流活動，也是有辦法很好地進行管控的
1、準備預案和預算
不能因為不想發(fā)生緊急、臨時運輸就拒絕考慮這些情況，正如火災一樣，誰也不喜歡，但如果不做好防火的噴淋系統(tǒng)、滅火器等預案，一旦發(fā)生時就不能控制在最小范圍內(nèi)，反而會造成重大損失。
運輸也一樣，只有認識到這類非常規(guī)的活動有發(fā)生的可能性，通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計及根據(jù)運作實際來制定預算，然后把預算納入正常的費用管理，才能控制好。
比如經(jīng)過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)最近一年內(nèi)有1%的海運訂單會因為下單時間過晚，臺風停航或者客戶急于上市而改成汽運發(fā)送（價格更高），有2%的訂單是下單時沒有合同運輸方式及價格的（超出合同范圍），需要臨時采購……
那么在運作方式?jīng)]有重大改變的情況下，只做得了能力范圍內(nèi)的限制，可預算還是要做的，例如前兩個數(shù)據(jù)明年的預算分別要下降到0.5%和1%，然后算出運費分別是多少，納入預算管理。
2、建立應急機制
倉庫著火了才去學如何使用滅火器肯定來不及了，所以不能等緊急、臨時運輸業(yè)務(wù)發(fā)生時，才開始找辦法解決，必須建立起應急的機制來。
首先要考慮的是運輸資源儲備。
如前面提到的海運臨時改汽運情況，若是不能把所有海運線路都簽一份汽運合同做備選，至少也應該在常規(guī)線路的汽運合同中把部分有“前科”的海運線路簽進去，以防突發(fā)再找承運商，緊急的業(yè)務(wù)往往都不會便宜；
對于發(fā)生超出合同外的線路，那么最好在預算時把今年市場要開拓的客戶所在線路放進汽運合同中，哪怕只有30%開發(fā)成功的可能性。
即使做了前面的步驟，也還會有漏網(wǎng)之魚，所以應急的機制里應該有緊急運輸采購的流程，規(guī)定好申請的模板、必須提供的信息、多少金額（預估）內(nèi)的由什么職位審批、多長時間內(nèi)運輸資源要求采購到位可以運作、成本應該如何入賬等流程，一旦發(fā)生，就按此執(zhí)行（Plan B）。
3、控制運費金額
發(fā)生的每一筆緊急、臨時運費，都要及時、準確記錄在規(guī)定的財務(wù)科目中，并在每月統(tǒng)計回顧。
回顧成本的目的，不僅在于知道花了多少錢，是否控制在預算的0.5%、1%里面，更重要的是明白每一筆業(yè)務(wù)發(fā)生的原因和背景，并與相關(guān)方進行溝通。
比如當月有兩單是客戶下單太晚導致的緊急汽運，就要跟銷售強調(diào)下單正常流程及截單時間，有兩單是新增客戶無合同，則要找市場了解是否還有其他開拓的線路，以做好提前采購。
對于緊急、臨時運輸，不可視而不見，必須客觀對待，做好預算、制定應急流程、如實記錄、定期回顧、不斷改進，才能逐漸讓非常規(guī)的運輸活動減少，讓常規(guī)運輸活動更健康。
貨物發(fā)出后不代表訂單已完成，要保證物流服務(wù)的水平，必須掌握第一手的在途信息， 想實現(xiàn)運輸過程的全程透明化，不同的公司有不同的方法，特點不盡相同。
從目前的行業(yè)發(fā)展水平上看，非紅認為不管哪種方法、工具，至少要達到三個要求：信息精確、使用便捷、經(jīng)濟實惠。
下面我通過行業(yè)內(nèi)最知名的一款優(yōu)秀產(chǎn)品——如何滿足這三個要求
1、信息精確
曾幾何時，客戶（收貨人）要想知道自己訂的貨什么狀態(tài)了，是這樣子的：
打電話給甲方生產(chǎn)企業(yè)（貨主）詢問，貨主得打開自己公司的運輸管理系統(tǒng)（TMS A，或者ERP系統(tǒng)，甚至只有Excel表格）從眾多訂單中篩選出客戶的那張訂單，告訴他說訂單狀態(tài)顯示已發(fā)貨，前天發(fā)的，昨天應該到了。
客戶奇怪為什么還沒有到貨，要求貨主去追查。本著客戶服務(wù)的意識，貨主只好打電話問物流公司，物流公司也不得不打開自己公司使用的跟蹤系統(tǒng)（TMS B 或者只有手工表格）去查，然后再打電話給分包商，分包商又得打電話找承運這票貨的司機，最終反過來一層層把司機的位置告訴上一級。
大半天后，貨主得到信息回復給收貨人，收貨人已經(jīng)斷貨急得受不了了，要貨主找到司機電話，直接奪命連環(huán)call把司機折騰得沒心思開車，溝通語氣也好不了，收貨人自然就向貨主方投訴物流服務(wù)差，貨主方能做什么？考核物流公司！物流公司能做什么？扣分包商運費！分包商會怎么干？罵司機一頓或者扣司機錢！司機會怎么想？這個收貨人素質(zhì)太低，下次不給他運貨了！
這種環(huán)節(jié)割裂且傳遞繁復的信息流其實準確度很低，全靠司機一張嘴，說在哪里就在哪里，說堵車就堵車，說車壞了就是壞了……你想求證也難，即使知道了真實情況也是事后（比如客戶投訴），所以運輸?shù)倪^程是不透明的，物流服務(wù)水平自然也就低了。
1、吞噬成本的等待時間
沒有老板愿意為一個上班睡覺的員工付工資，但總得有人要為運輸車輛的等待時間買單。
假如一趟車跑固定一條線路的在途時間是2天（含裝卸貨），來回就是4－5天，每個來回的利潤如果是1000塊錢，那一個月能跑6－7個來回就能賺6000塊以上。
但假如因為裝貨要等、路上會堵、卸貨要等，在途時間變成3.5天（含裝卸貨），一個月就只能跑4趟了，每個月只能賺到4000塊，甚至更少，因為每天司機還要吃用、堵車還得燒油。直接減少的2000塊相當于等待時間吞噬的成本，始終會轉(zhuǎn)嫁到整個鏈條的利益相關(guān)方來分擔。
2、準確收集車輛狀態(tài)
要想控制運輸成本，首先得知道車輛在運貨的時間是多長，等待的時間有多久、分別在哪一段、什么原因、有沒有辦法減少，才能找到改善經(jīng)營水平的行動。
除了手工統(tǒng)計的土辦法外，應用成熟的信息技術(shù)也能輕易實現(xiàn)在途全過程的狀態(tài)、軌跡、運行時間、等待時間的統(tǒng)計，而且更加精確。
3、合理應用時間數(shù)據(jù)
統(tǒng)計數(shù)據(jù)不是為了明理，而是為了應用。
經(jīng)過數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計分析，我們能夠知道并考核車輛的周轉(zhuǎn)效率、月度的周轉(zhuǎn)趟數(shù)等指標，用于提升運作，也可以應用于運輸招標。
社會物流成本的控制，有賴于整個運輸鏈條各個環(huán)節(jié)的效率提升，我們除了吐槽交通、抱怨客戶外，能不能先把自己承擔的部分做到最好？首要的，得知道自己做得好不好，用一款功能強大的運輸管理系統(tǒng)來記錄自己的成長吧。
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