一提到專線，很多人首先想到的就是“小散亂差”，但正是這些“小散亂差”的專線物流承載了中國公路運(yùn)輸絕大部分的運(yùn)力。如今，隨著物流行業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐的加快，尋求出路成為專線物流企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
專線物流呈現(xiàn)兩極分化的態(tài)勢
當(dāng)下，專線企業(yè)正處在轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期，各種模式的創(chuàng)新和資本的涌入、優(yōu)秀企業(yè)的先行先試都讓這個(gè)行業(yè)變得熱鬧起來。那么，從全國范圍來看，當(dāng)下的專線發(fā)展究竟處于一種怎樣的狀態(tài)？
傳化智聯(lián)傳化網(wǎng)運(yùn)營事業(yè)部分撥中心業(yè)務(wù)部總經(jīng)理韓雪峰認(rèn)為，當(dāng)下的物流專線企業(yè)正處在一個(gè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵期，在這個(gè)過程中，新模式、新物流、新組織不斷涌現(xiàn)，而發(fā)展的載體和所依附的對象以優(yōu)秀的物流專線企業(yè)為主。但在此背景下，物流的底層性也更加凸顯，各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與物流專線企業(yè)的發(fā)展和分布不均等，導(dǎo)致物流行業(yè)成本居高，管理難度加大，物流企業(yè)跑路和小微企業(yè)生存現(xiàn)狀令人堪憂，物流行業(yè)兩極分化越來越嚴(yán)重。
天津大學(xué)教授劉偉華也認(rèn)同專線物流企業(yè)出現(xiàn)兩極分化現(xiàn)象，強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的趨勢明顯。而且，專線企業(yè)信息化技術(shù)落后，使用運(yùn)輸管理（T M S）系統(tǒng)類別更是五花八門，相互之間都是封閉運(yùn)作，操作模式還是傳統(tǒng)模式。劉偉華還表示，當(dāng)下“互聯(lián)網(wǎng)＋物流”等平臺企業(yè)或者智慧型物流平臺企業(yè)在各種資本的扶持下，異軍突起。這類企業(yè)經(jīng)常通過非常規(guī)的做法攪和傳統(tǒng)運(yùn)作模式。如在本來已經(jīng)白熱化的價(jià)格競爭中投入更多的資金攪和專線運(yùn)營價(jià)格，攪和各種三方服務(wù)價(jià)格等。
的確，我國擁有干線存量萬億級的市場，專線更是占據(jù)了8 0%的市場份額，市場存量的競爭在不斷加劇，平臺企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，開始吞并存量市場。顯然，整合專線物流符合正常的市場規(guī)律，從群雄割據(jù)到巨頭鏖戰(zhàn)，促進(jìn)專線市場的組織升級，以不斷提高干線的服務(wù)水平。
嚴(yán)重內(nèi)耗影響專線
無論是由于外部壓力迫使的專線變革與提升，還是因?yàn)橐獞?yīng)對市場新的物流需求，都在促使物流資源從分散走向整合。其實(shí)，制約專線物流發(fā)展的問題重重，比如資金、模式、成本、管理、行業(yè)環(huán)境等。這幾年，受經(jīng)濟(jì)下行和互聯(lián)網(wǎng)的影響，上游客戶的貨量不斷減少，行業(yè)內(nèi)平臺正逐漸興起，競爭日益殘酷。各大貨運(yùn)平臺的出現(xiàn)，加劇了專線整合速度。由于專線準(zhǔn)入門檻不高，業(yè)務(wù)差異性小，導(dǎo)致行業(yè)之間的無序競爭愈演愈烈，更使利潤空間被進(jìn)一步擠壓。
談到專線存在的痛點(diǎn)時(shí)，韓雪峰的看法也印證了上述觀點(diǎn)，其實(shí)在過去的很長一段時(shí)間內(nèi)，專線企業(yè)“活”得很舒服—生意好做，成本偏低，從業(yè)者基本都撈到了“第一桶金”。而且專線企業(yè)大多數(shù)以“點(diǎn)對點(diǎn)”“點(diǎn)對區(qū)域”和“點(diǎn)對全國”為主，使其能夠長期地占據(jù)社會物流的主體。
但這幾年隨著“互聯(lián)網(wǎng)＋”以及新技術(shù)、新零售、平臺化的快速崛起，專線企業(yè)的生存空間受到壓縮，主要體現(xiàn)在：攬貨成本壓力加大，賬期過長；專業(yè)的團(tuán)隊(duì)開始出現(xiàn)青黃不接，很多企業(yè)基本都是“夫妻店”、家族式或者由老鄉(xiāng)組成的，已經(jīng)不能適應(yīng)快速地發(fā)展；標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，一站式的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)成為短板；軌跡溯源的系統(tǒng)與信息化服務(wù)的缺失制約了發(fā)展；城市化的發(fā)展，越來越多的專線企業(yè)遠(yuǎn)離城市核心區(qū)域，企業(yè)經(jīng)營居無定所，出現(xiàn)大面積的自然消亡；融資成本高，融資渠道缺失，大型銀行和機(jī)構(gòu)對中小微物流企業(yè)授信困難，物流的經(jīng)營壓力越來越大；部分區(qū)域出現(xiàn)的區(qū)域?qū)＞€和“小霸王”的跑路事件，在一定程度上也影響了行業(yè)的快速發(fā)展，暴露了行業(yè)發(fā)展中的監(jiān)管問題。
同樣的問題在傳棧供應(yīng)鏈CEO祖洪奎看來，則有另一種觀點(diǎn)：“物流行業(yè)是一個(gè)投資周期長、收益慢的行業(yè)。專線企業(yè)經(jīng)營模式較為單一，盈利模型簡單，在缺少資本加持的情況下，業(yè)務(wù)擴(kuò)展、服務(wù)能力提升等方面就深受影響，企業(yè)的發(fā)展非常緩慢，甚至停滯不前。傳統(tǒng)專線公司的業(yè)務(wù)模型是‘點(diǎn)對點(diǎn)’的直放，業(yè)務(wù)體量幾乎決定著線路的運(yùn)營情況。在服務(wù)能力趨同的情況下，導(dǎo)致的結(jié)果就是大多數(shù)沒有明顯優(yōu)勢的專線公司的盤子都太小，吃不飽，餓不死，無力競爭，也無心‘殺死’對手?！?/p>
對于專線痛點(diǎn)，劉偉華則用了“內(nèi)耗”二字對其進(jìn)行了概括。他解釋，當(dāng)下不少專線公司見貨就收，不管好壞，而且貨多就發(fā)，不計(jì)發(fā)車成本和貨物本身的價(jià)值。如此一來，便出現(xiàn)了低價(jià)做市場的現(xiàn)象，導(dǎo)致服務(wù)一直難以提高，貨損、貨差、貨丟失等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。此外，過多的運(yùn)輸流程及層層轉(zhuǎn)運(yùn)也在一定程度上影響著公司效率。而且，成本每年都在逐步增加，扭曲的價(jià)格形成機(jī)制難以傳導(dǎo)上漲的成本，大多專線公司進(jìn)入微利時(shí)代，傳統(tǒng)的專線發(fā)展模式已經(jīng)無法支撐公司的健康發(fā)展。
對于這些痛點(diǎn)，不少人認(rèn)為聯(lián)盟這樣“抱團(tuán)取暖”的模式能起到一定的作用。韓雪峰表示認(rèn)可，各種模式的目的都是聚沙成塔，用符合行業(yè)發(fā)展的方式，實(shí)現(xiàn)一個(gè)資源二次融合的過程，這是行業(yè)進(jìn)步的體現(xiàn)。
具體來講，這些模式對于促進(jìn)專線發(fā)展有著多方面的作用，比如物理集聚就很好地解決了資源分散的問題，實(shí)現(xiàn)了共享資源帶來的優(yōu)勢；系統(tǒng)經(jīng)營數(shù)據(jù)沉淀與數(shù)據(jù)授信，很好地解決了中小微物流企業(yè)的系統(tǒng)問題和短期金融問題；實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，使優(yōu)者更優(yōu)，淘汰和改善落后者，使其跟上行業(yè)發(fā)展的大步伐。所以，任何一個(gè)新的模式都是行業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力，需要鼓勵(lì)創(chuàng)新，倡導(dǎo)新的組織方式。只有不斷涌現(xiàn)新的組織和新的平臺以及新的競爭法則，行業(yè)才能快速發(fā)展，行業(yè)的價(jià)值和企業(yè)的價(jià)值才能體現(xiàn)。
而在韓方方看來，聯(lián)盟、組織、平臺的大量涌現(xiàn)是物流專線市場發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物，本質(zhì)上是“共享經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的降本增效推動(dòng)的市場整合表現(xiàn)。對于物流專線而言，通過聯(lián)盟組織方式的整合有利于更大范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置，是對市場需求的積極主動(dòng)響應(yīng)，對于促進(jìn)專線的高時(shí)效、專業(yè)化發(fā)展能夠產(chǎn)生積極作用。
對于聯(lián)盟、組織、平臺的興起，劉偉華用辯證的態(tài)度向記者闡述了自己的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，聯(lián)盟等是傳統(tǒng)專線物流公司對“內(nèi)耗”“經(jīng)營模式”“經(jīng)營場地”“效率”和“風(fēng)險(xiǎn)”等痛點(diǎn)問題深入思考后，積極謀求出路的重大變革。但時(shí)下，大多數(shù)物流聯(lián)盟整合者，其實(shí)是“草莽出身”，他們具有本地貨源的優(yōu)勢，其整合思路是希望通過各地對物流資源的整合，形成對開的網(wǎng)絡(luò)，從一條線路擴(kuò)展到多條線路，最后形成一張網(wǎng)，即專線聯(lián)盟。
但是，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。過去10年，不知道有多少中小物流企業(yè)都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的基本沒有。原因是什么？整合企業(yè)根本沒有從上游貨源進(jìn)行拓展，只是被動(dòng)地做集貨，大部分貨源都是商貿(mào)、零售體系的物流流量。隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，供應(yīng)鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道零售會發(fā)生翻天覆地的變化，如果繼續(xù)坐以待斃地等待貨源，遲早會有“斷糧”的一天。的確，真正要做專線聯(lián)盟物流的企業(yè)，一定要在樹立一定品牌的基礎(chǔ)上，從上游獲得持續(xù)不斷的貨源，聯(lián)盟組網(wǎng)過后直接品牌化，與品牌貨主建立直接的合作關(guān)系。此外，商業(yè)模式的升級，是主導(dǎo)者必須思考的核心問題。
發(fā)展趨勢：被整合or被淘汰
面對萬億級的貨運(yùn)市場，專線行業(yè)競爭越來越激烈、利潤越來越薄、資本壓力越來越巨大，而“抱團(tuán)取暖”形勢并未見明朗。在此情形下，專線未來該朝著什么方向走，又將呈現(xiàn)怎樣的發(fā)展趨勢？有不少業(yè)內(nèi)人士表示，隨著經(jīng)濟(jì)的變化及客戶需求的改變，該行業(yè)中2/3的專線公司必將被整合或被淘汰。
對此，祖洪奎則認(rèn)為，物競天擇，適者生存，這是亙古不變的道理。每一個(gè)行業(yè)都面臨著整合、淘汰、重構(gòu)等一系列組織變革，這是市場發(fā)展的必然結(jié)果，看懂市場發(fā)展方向是專線企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們共同面臨的課題。歐美、日本等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家的干線發(fā)展史和市場格局，已經(jīng)告訴我們所面臨的短期未來的輪廓，網(wǎng)狀不斷替代線狀已經(jīng)是一個(gè)不爭的趨勢和事實(shí)，但這依然屬于一個(gè)維度的競爭。
此外，他還表示，沒有任何一個(gè)企業(yè)是為了發(fā)貨而發(fā)貨，為了發(fā)貨而將產(chǎn)品位移，物流的背后是一條巨型供應(yīng)鏈，物流只是其中的一個(gè)支撐節(jié)，企業(yè)真正要去研究的是兩端的供應(yīng)。歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)的物流G D P占比只有6%~8%，而我國從2012年的18%下降到了2017年的14.6%，未來還會繼續(xù)大幅下降，不斷接近歐美、日本的水平。物流費(fèi)用的降低，才真正實(shí)現(xiàn)物流基礎(chǔ)支撐的作用。建立在基礎(chǔ)之上的服務(wù)，才是高維度的經(jīng)營模型，才能更接近顛覆物流的盈利模式，讓已經(jīng)落后很多的干線市場跟上倉配的步伐，達(dá)到高效協(xié)同。
同樣的問題，韓雪峰則給出了另一番解釋。他指出，回顧中國零擔(dān)物流的發(fā)展，可以清晰地看到，無論是大型還是中小型企業(yè)，只有適應(yīng)發(fā)展才能順勢而為，才能蓬勃發(fā)展，反之迎來的就是自然消亡。凡是被整合的都說明了自身的價(jià)值，而失敗就是被淘汰。當(dāng)下的專線物流可以分層來看，第一層級的就是網(wǎng)絡(luò)型、資本型，可以提供一站式的全網(wǎng)產(chǎn)品與服務(wù)；第二層級屬于新興的組織方式，基于時(shí)代發(fā)展的創(chuàng)新加上資本助推，快速打造屬于自己的模式，并且能夠迅速地復(fù)制與推廣；第三層級就是分布在最底層的專線物流企業(yè)，這些物流企業(yè)更迭的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前兩個(gè)層級，因?yàn)樾∑髽I(yè)的脆弱性，每一個(gè)決策都必須要符合自身的要求，杜絕不切實(shí)際的、務(wù)虛的發(fā)展。
物流的變革也是長期的，對于專線企業(yè)來講，最佳時(shí)期已經(jīng)來臨，如何賦能專線企業(yè)，助力其快速發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級才是最重要的。行業(yè)發(fā)展需要有更迭，需要有森林法則，不能盲目樂觀更不能盲目悲觀。物流的市場太大了，足以容下當(dāng)前的所有模式。未來可期，其發(fā)展需要整個(gè)行業(yè)一起為之努力。
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