物流作業(yè)總是得依靠各種訂單計劃：進倉有入庫單、揀選有揀貨單、出庫有發(fā)貨單、廠間運輸有調(diào)撥計劃（調(diào)撥單）……訂單不是一行行無聊的數(shù)據(jù)、一沓沓一式幾聯(lián)的單據(jù)而已，而是串起整個物流活動的主線。
1、要管好訂單
我們真的了解下單的人（客戶）嗎？
客戶檔案
想了解客戶，就得建立定期更新的客戶檔案，從中我們能夠知道總共服務的有多少家客戶，最重要的是哪家，界定重點客戶的標準是什么，每個客戶的下單頻率是多高，訂單包含的品項集中在哪些，每次下單量多大，運輸方式是哪種，用何種車型為主，運距有多遠……
下單規(guī)則
為避免下單混亂及大量緊急訂單，應明確界定接單日和發(fā)運日，及截單時間、訂單審批權限等規(guī)則。
比如正常的發(fā)運日為接單日的第二天，截單時間為每天下午2點，那么2點前下的單，第二天送到為正常訂單，要求當天送到的為緊急訂單；2點后下的訂單，要求當天及第二天送到都作為緊急訂單。
規(guī)定好緊急訂單必須得到什么職位的人審批才能發(fā)運，以控制成本。
訂單滿足情況
我們深入了解客戶，明確訂單規(guī)則，通過嚴密的執(zhí)行，目的還是為了更好地完成訂單。訂單完成得怎么樣，必須要有統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)結果來說話。
除了整體的訂單送達匯總數(shù)據(jù)，還必須分析到具體客戶的訂單滿足情況，才能發(fā)現(xiàn)運作的不足及改善方法，以更好地滿足每個客戶的訂單。
2、下單前要不要先檢查庫存？
有些公司是先檢查再下單，有些則是直接下單不看庫存，并沒有標準答案，很多公司也不曾把這當作一個嚴肅的問題來看待，而是覺得之前一直都這樣，好像影響不大，真是這樣嗎？
我們分幾種情況來看：
下單不檢查庫存（結果不好）
直接下單，不看庫存，但經(jīng)常出現(xiàn)下了訂單，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品庫存無法滿足而造成要改單換品種、數(shù)量才能執(zhí)行，影響效率、增加工作量甚至產(chǎn)生較多的出錯；
客戶需求不確定時，存在倉庫中有庫存的產(chǎn)品下單很少，而無庫存產(chǎn)品大量下單的情況；
由于改單（品種、數(shù)量）不一定能滿足客戶的需求，會出現(xiàn)大量訂單因庫存不能在訂單有效期內(nèi)滿足，而引起很多的客戶投訴。
下單先檢查成品庫存
銷售下單時檢查若發(fā)現(xiàn)沒有庫存的產(chǎn)品就不下單，或者改成其他品種，這樣對于物流短期內(nèi)是有好處的，會把倉庫內(nèi)的貨物及時清走，保證庫齡和周轉(zhuǎn)效率，也免去了大量的改單操作。
但長期來看，會對供應鏈產(chǎn)生不良影響，即訂單只體現(xiàn)了被修改過的需求（按庫存改單），你把庫存積壓產(chǎn)品硬塞給客戶，客戶的原始需求品種和數(shù)量等信息沒有得到收集，他一直賣的可能是周轉(zhuǎn)比較慢的品種，并不是市場的真實需求。
長期來說有可能被市場逐漸拋棄，而供應鏈卻后知后覺，不能準備真正屬于市場所需的庫存，相當于是從前的“以產(chǎn)定銷”模式。
在銷售壓力大時，不排除會出現(xiàn)部門間的扯皮，比如銷售月度目標是100萬，但只能拿到80萬的訂單，還有20萬缺口他們可能會讓經(jīng)銷商下單到目前庫存不足的品種上去，然后推托說銷售任務100萬是能完成的，只是工廠生產(chǎn)庫存不足，所以是供應的問題。
等下個月這些缺貨的品種補充到足夠庫存時，銷售又根據(jù)當時的庫存信息，把缺口訂單下到最近的缺貨品種上去，說是市場變化了……
人不能無恥成這樣，但指標壓力足夠大時，無恥起來就可以不是人了。
（庫存可見，相當于將供應鏈的底牌亮給銷售，將自己陷入被動）
下單無權檢查成品庫存（結果好）
這點跟第一點的無準備下單不同，是基于詳盡的分品種銷量預測基礎上的盲下單。
即按照預測數(shù)據(jù)去生產(chǎn)、儲備庫存，下單時無論產(chǎn)品是否有庫存，只要是按照訂單規(guī)則來下，并通過審批后都是有效訂單，物流不能拒絕。
短期內(nèi)可能因預測和實際訂單不一致，而導致部分品種缺貨，但缺貨的訂單數(shù)據(jù)會作為下一次銷量預測的依據(jù)，不斷地去提高預測準確性，長期來看會使缺貨情況得到持續(xù)改善；生產(chǎn)的品種也因符合市場需求，相當于“以銷定產(chǎn)”模式，不容易產(chǎn)生長年的積壓庫存。
3、訂單規(guī)則該如何應用
隨便去問物流部一個發(fā)貨相關的員工，客戶的訂單規(guī)則是怎么樣的？他可能會滔滔不絕地告訴你，這個客戶一般是下多少件、用多大的車，那個客戶一般又是多少……
但這只叫客戶下單的規(guī)律，并不是我們給客戶制定的規(guī)則，如果沒有給客戶規(guī)則，那他們下單就會比較隨意、或者只便于客戶不便于我們物流。
接下來一起看看訂單規(guī)則該如何應用
體現(xiàn)物流運作特性
對于下單，從銷售角度來看，最重要的是客戶下了多少錢，才好計算自己的業(yè)績達成情況；從客戶角度來看，往往是方便更重要。
比如什么品種幾千件，什么品種幾百件，整百整千容易點數(shù)收貨；而對于物流，最好是充分考慮運作的特性，比如整托盤、整車的數(shù)量。
假如沒有訂單規(guī)則，客戶按自己方便可能就下2000件的貨，結果到了物流，發(fā)現(xiàn)是35托（每托56件，共1960件）還要加上40件，這40件得從一個整托56件中去拆，或者別的零頭數(shù)托盤中拆，拆托的過程就是工作量以及增加的出錯機率。
如果訂單規(guī)則是整托，比如客戶下單就是按整數(shù)托下（36托），有小的計算工具自動告訴客戶就是2016件，客戶按2016件下過來的訂單，物流就能整托出庫，簡化操作、減少出錯。
因此，物流根據(jù)每個品種的整托數(shù)、每種車型的最大裝載托數(shù)、每個客戶的下單頻率和數(shù)量范圍等因素來制定訂單規(guī)則，由銷售發(fā)給客戶，要求客戶按訂單規(guī)則去下單，這樣能加快訂單完成的速度的提高準確度，不符合的訂單規(guī)則的需要額外審批，以降低拆托、剩尾數(shù)的比例。
回顧訂單規(guī)則執(zhí)行符合度
訂單規(guī)則不可能一旦發(fā)給客戶，就能嚴絲合縫地按規(guī)則下單的，法律頒布都做不到這點，所以需要不斷去回顧實際的執(zhí)行情況，將不符合的客戶下單情況與銷售反復溝通，去協(xié)調(diào)客戶不斷提高符合度，最終才能有益于公司整體操作效率及成本的控制。
及時修改規(guī)則以貼合實際
訂單規(guī)則并不是鐵板一塊，制定了以后就一成不變的，應該隨著條件變化而進行修改，以適應最新運作實際。
比如一個新產(chǎn)品面世前需要將該品種的下單規(guī)則增加進去，計重收費實施后車輛運載噸位下降了，也要根據(jù)裝載標準及時修改訂單規(guī)則并發(fā)布，而不是在新情況下大量改單后才想起來要修改規(guī)則。
沒有規(guī)則，客戶會給你規(guī)則，你操作起來很麻煩的規(guī)則；只有不放棄制定規(guī)則的權利，讓客戶按照我們自己的規(guī)則來下單，才能實現(xiàn)高效低成本的運作。
4、“改單”應有嚴謹?shù)牧鞒?/strong>
下訂單是很嚴肅的事情，但有些情況下客戶會出現(xiàn)亂下單，導致臨時改單、甚至取消訂單的情況，給物流造成不利的影響。
比如倉庫里有A品種（易銷）庫存，也有B品種（滯銷），有時銷售為了清理掉B品種的庫存，特意跟客戶說沒有A品種的貨，要求客戶下B品種的訂單。
客戶下單后到倉庫自提，發(fā)現(xiàn)原來有A品種的貨，一定要改單換成A品種，于是就產(chǎn)生了改單的一系列操作，增加麻煩、產(chǎn)生庫存積壓甚至影響其他訂單（本來庫存預著給其他訂單的量）。
訂單的修改及取消（以下簡稱改單）應該有嚴謹?shù)牧鞒踢M行控制。
改單審批流程
下單后應該要有確認訂單的過程，一經(jīng)確認就是有效訂單，必須得到嚴格執(zhí)行。確認的方式可以是付款、信用額鎖定、審批或其他操作。有效訂單還被取消或修改的，必須記錄原因用于分析。
物流從運作角度要界定清楚運作到哪一段后會產(chǎn)生額外成本，比如有效訂單到倉庫后，如果訂單還未打印、貨物還沒有分揀，這期間取消訂單并沒有發(fā)生實際運作，所以不會產(chǎn)生額外成本。
假如貨物已經(jīng)分揀，或者正在裝車，突然接到訂單取消或修改的通知，又得把貨物卸下來重新揀新的貨來滿足新訂單，就會產(chǎn)生額外成本。
即使銷售為了客戶關系，承諾不收取改單的費用，物流還是應該計算并列明改單的成本以讓銷售知道，讓公司了解，從而進一步規(guī)范訂單管理，減少有效訂單的取消和修改。
訂單品種和數(shù)量的修改會影響庫存，進而影響其他訂單。
例如，甲客戶原先下單訂購B品種1000件，提貨時發(fā)現(xiàn)有A品種1500件庫存，要改成1000件A品種的貨，如果不加控制，原來下A品種訂單800件貨的乙客戶就只剩500件可提貨，缺貨300件！遵守下單規(guī)則的乙客戶沒有得到訂單保障，而隨意改單破壞規(guī)則的甲客戶卻滿足了，長此以往將引起越來越多人去挑戰(zhàn)有效訂單的權威。
除了品種、數(shù)量等信息外，修改送貨地址是一個風險更高的改單行為。正常情況下每個客戶有一個或幾個固定的送貨地址，線路經(jīng)過確認能保證預算成本內(nèi)可及時送達，而客戶臨時放到臺面上修改送貨地址的改單操作，最多只是增加額外運費、或者造成不及時送達的投訴等運作風險。
如果客戶訂單上不修改地址，實際卻要求物流供應商私底下配合送到別的地方，就有市場、銷售及價格體系的重大風險了。
通常有兩種情況：
一是報遠拉近賺運價。
例如原訂單是送到300公里外的A客戶所在市場銷售，但客戶要求物流公司送到100公里的B客戶區(qū)域的市場（A已安排人接貨），物流公司跟工廠結費按300公里的線路運費計算，但實際成本只有100公里的費用，A客戶則賺了原來不屬于自己區(qū)域市場的銷售額（事實上惡意擠占了B客戶的市場份額）；
第二種情況是鉆市場差價的空子，跨區(qū)竄貨。
例如A客戶所在市場競爭激烈，產(chǎn)品定價在80元一件；B客戶所在市場屬于壟斷地位，產(chǎn)品定價是100元一件，于是A客戶就有動力讓物流公司修改地址直接送到B市場，寧愿多出5元一件的運費，也要賺取超額利潤。而B市場原來缺少競爭對手可以定高價，結果由于大量竄貨，自己把價格體系給做崩盤了。
因此，修改訂單，尤其是修改地址的訂單，一定要嚴格控制，不論是明面的還是私底下進行的！
考核改單執(zhí)行結果
即使對有效訂單的修改制定了審批流程、記錄了每票改單也不能保障完全符合，必須要有考核，知道哪個銷售負責的哪些客戶改單最為頻繁、什么原因，采取措施降低改單率，提高有效訂單的徹底執(zhí)行……考核落實到人，才能讓有效訂單真正有效。
回顧分析改單數(shù)據(jù)
除了被動的考核，還需要有主動的分析回顧，在一段時間內(nèi)的改單數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)其中的問題和機會，才能從根本上減少改單行為。
比如前面所說的品種A和B，通過大量像甲客戶一樣的改單也能發(fā)現(xiàn)，市場上真正需求的是A品種，而不是B品種，工廠就應該多增加A的庫存而減少生產(chǎn)B，讓客戶真正能下自己想要的訂單；
再比如說發(fā)現(xiàn)跨區(qū)竄貨情況，光靠鎮(zhèn)壓客戶和物流供應商是不行的，差價擺在那里，有利潤自然會有愿意冒險的人，應該考慮得更長遠和全面，對各區(qū)域的銷售政策、獎勵標準進行適當調(diào)整。
訂單修改，不是簡單的改動幾個字而已，背后涉及到很多運作問題，需要看透才能管好。
5、有哪些訂單執(zhí)行的要求會被隨意更改呢？
下訂單是件嚴肅的事情，下完單后執(zhí)行訂單同樣也是很嚴肅的事，但有些情況下客戶會出現(xiàn)隨意更改運作要求的行為，必須警惕。
有哪些訂單執(zhí)行的要求會被隨意更改呢？
指定產(chǎn)品
通常每個工廠都有自己的供應鏈管理原則，比如屬地（就近）供應、先進先出等，有些客戶認為A工廠（遠）的同款貨比B工廠（近）品質(zhì)更好，下單非得指定要A工廠的貨，要不然必須要當月生產(chǎn)的貨，不收上個月或更老的批次，這些要求就會對工廠物流造成不利影響：
運輸成本更高、系統(tǒng)操作改供貨方下單更頻繁、出錯率更高、庫存更難以預測準、庫齡越來越老、過期報廢更多、客戶退貨及投訴增加……
修改交貨期
每種不同類型的產(chǎn)品、不同運輸方式及運距長短都對應著不一樣的交貨期，正常情況下客戶應該被知會下單至到貨的期限，但有些沒有被通知到、或者無視交貨期標準的客戶，會提出無理的要求。
比如下圖，按訂單生產(chǎn)的品種要9天以上才能交貨，按訂單裝配則只需要4－6天，因為原材料已經(jīng)采購到位，按庫存計劃也制造出來，只需訂單下達，用1天裝配，汽運3天就能送達全國，火車及船運也就5天，所以全程4－6天交貨期是經(jīng)過計算后的標準。
如果一個原來鐵路供應的遠距離客戶，下了一張按訂單生產(chǎn)的品種的單，這種訂單正常時間是11天，客戶卻要求5天必須送到，那就是屬于修改交貨期標準的過分要求，硬要完成的話或許只得靠緊急采購、臨時加班生產(chǎn)、裝配、鐵路方式改成汽車運輸……每一項都對應著成本和風險的增加。
額外服務
正常裝載后，客戶可能還要求工廠物流或承運商提供訂單外的其他服務，比如車上順便帶點促銷品、待更換的紙箱等，數(shù)量少或者不增加額外成本的，為了維護客情關系就當幫忙了，但也有個別過份的客戶要求一車貨給他免費卸七八個二批商（門店）、或者要求司機免費幫他卸貨（合同是門到門運輸不含裝卸的），不按要求做就不簽單、甚至投訴……
包括但不限于以上三點的訂單執(zhí)行過程的變更要求，都會造成管理成本的增加、業(yè)務流程的混亂乃至訂單管理不善的惡性循環(huán)。
必須要樹立起標準的操作規(guī)范，嚴格執(zhí)行，執(zhí)行不到位及時反饋糾正、特殊情況（如商超等對批次、收貨標準要求更高的客戶）也設立對應的操作標準，只有按標準執(zhí)行，才能越做越穩(wěn)，否則一味滿足客戶的要求（尤其是過份要求），最終只能導致更多客戶的不滿意。
6、訂單執(zhí)行結果應該如何嚴肅對待呢？
下訂單是件嚴肅的事情，下完單后應該嚴肅地執(zhí)行，訂單執(zhí)行的結果，也必須嚴肅對待。
訂單執(zhí)行結果應該如何嚴肅對待呢？
分維度統(tǒng)計訂單完成率
每個公司（工廠或倉庫）通常會統(tǒng)計訂單完成率，大多公司是按月統(tǒng)計，有些按周，也有能做到按日計算，但往往也僅限于此，很少看到更多維度的訂單完成率統(tǒng)計。
為什么要多個維度進行分析呢？精確到天不是已經(jīng)足夠了嗎？其實這只是一個維度——時間。從時間上來說，訂單滿足率能達到99%，已經(jīng)足夠高了吧？
但如果有100個客戶，99個客戶下單都能按時足量得到滿足，每次都是那1個客戶缺貨、晚到，對于這個客戶來講，他的訂單滿足率是不是0%？
所以缺了一個維度——分客戶。同樣道理，下了100個品種的訂單，其他99個品種都能滿足，每次就缺那1個品種，這個品種的滿足率是99%還是0%？
因此，統(tǒng)計訂單滿足率，不能只到時間維度，必須要分客戶、分品種、分庫存地點、分生產(chǎn)方式……等各種運作需要的原因進行分析。
未達成原因分析及行動
將訂單未滿足的原因分不同維度進行分析，不是沒事找事、增加工作量，而是為了找到未達成的根本原因，以采取相對應的行動，最終提高訂單滿足率，其實長期來講是減少問題和工作量的方式。
例如前面所舉的例子，分品種維度來看，僅僅是那一個產(chǎn)品的訂單老是缺貨，找到的根本原因是這個品種訂單批量太小，每個客戶每周只下一點點貨，整周的訂單量也達不到生產(chǎn)的啟動量，于是生產(chǎn)計劃員往往先保住大品類的訂單，都得到滿足了才安排這個小品種的換線生產(chǎn)，于是在這個小品種未生產(chǎn)出來之前下的訂單，就通通成了不能達成的了。
分析原因后要提升滿足率，方法就容易出來了，按預測提前生產(chǎn)幾周的小品種做庫存，反正量小，加多幾周的量也占不了多少庫位和庫存金額，但只要下了小品種的訂單都有庫存可以滿足。
接下來的幾周騰出生產(chǎn)線集中生產(chǎn)大品種就行了，也減少了后期按照小品種訂單到達才開始生產(chǎn)，頻繁換線造成的產(chǎn)能損失。
其他維度的原因分析也類似，總之只有維度分細，才能找到根本原因，行動方案也才真正對口可靠。
訂單相關投訴處理
正常的訂單完成率統(tǒng)計之外，最好還有與運作相關的不同方式能夠?qū)y(tǒng)計數(shù)據(jù)進行確認及驗證，比如訂單執(zhí)行相關的客戶投訴。
因為數(shù)據(jù)是經(jīng)過計算的，過濾掉了一些運作信息，如果只看數(shù)字，可能沒法直觀了解數(shù)據(jù)對應的運作實際如何，假如數(shù)據(jù)還有水份（不真實），那背后的運作質(zhì)量可能就完全不可控了。
而有渠道專門收集客戶關于訂單送達的反饋及投訴（類似網(wǎng)購產(chǎn)品除了評價商品本身，還能單獨評價物流服務），則對于企業(yè)認清訂單完成率數(shù)據(jù)與真實運作水平的一致（或差異）性，有直接的幫助，通過處理關于訂單執(zhí)行的投訴，也能找到未達成的一些原因，并采取有效措施提高訂單滿足率，提升客戶滿意度。
7、訂單完成的第一手信息有哪些呢？
貨物裝走發(fā)出后，訂單并沒有就此完成，因為貨物還存在遲到、破損甚至丟失的可能性。
很多工廠或倉庫的物流運作部門不太關注貨物發(fā)走后的情況，往往是銷售反饋訂單執(zhí)行有問題了，才打電話去問運輸商，得到的答案也往往與銷售口徑不一致，反復溝通、扯皮浪費了大量時間精力。其實，就是因為物流沒有掌握訂單完成的第一手信息。
訂單完成的第一手信息有哪些呢？
回單信息
一式幾聯(lián)的發(fā)運單除了發(fā)貨地留幾聯(lián)、送達客戶后留一聯(lián)，承運人也會帶回客戶簽章后的剩余幾聯(lián)。這幾聯(lián)通常只是作為運費結算之用，沒有充分去挖掘回單背后的信息和數(shù)據(jù)價值。
比如你仔細分析會發(fā)現(xiàn)同一個承運商送同一個城市的訂單，其回單簽收顯示的合格率是不一樣的：送經(jīng)銷商的往往是零破損，完好簽收；送倉庫的簽單顯示有一些破損；送超市的破損比較嚴重，還經(jīng)常有退貨……
真的是承運商在運輸相同線路時會表現(xiàn)出不同的運作水平嗎？
其實是因為簽收方的要求不同，運輸過程中可能有幾箱里面的幾罐破損了，如果是倉庫的簽收人就會在挑選、更換紙箱完了，將不能處理的貨物計入不合格數(shù)量后進行訂單簽收；
而經(jīng)銷商本身就是賣貨的，有不合格的產(chǎn)品讓司機直接買賠了，司機回單顯示完好還能完整結算運費；超市的收貨要求很挑剔，一箱里面有一罐變形，要求整箱拒收……
所以回單數(shù)據(jù)不能只看表面，需結合運作實際去看，才能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找到提高運作水平的關鍵。
回單信息要充分利用好，首先要求簽單的流程得規(guī)范。目前主流的紙質(zhì)回單要做到規(guī)范，難度比較大，往往需要投入大量人力物力去培訓、宣貫、檢查、糾正……
而新型的電子回單方式，通過系統(tǒng)設置的流程，讓回單相關的人員不得不走標準的步驟，所以回單數(shù)據(jù)的質(zhì)量就提高了，能用于分析和改善運作。
在途信息
過去很長一段時期，車輛的在途信息是不透明的，貨主方需要找承運商、承運商再通過電話聯(lián)系到司機才能知道所謂的在途情況。為什么說“所謂的”？
因為你不大容易鑒定司機提供的信息到底真實性如何，他說車還有5公里就到了，其實還遠在50公里外；他說車在半路壞了、被扣罰了，可能是偷懶在半道打牌；他說送到客戶那里卸完車了，真實情況卻是他配合客戶把貨卸在半路（協(xié)同竄貨）賺運費差價去了……
缺少真實有效的在途信息，訂單執(zhí)行的完整性就大打折扣，不僅物流服務的水平上不去，還會影響銷售的業(yè)績。
隨著GPS、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等技術成為主流，目前市面上已經(jīng)有不少在途跟蹤的工具和手段，能實時監(jiān)控并長期記錄車輛的軌跡、運動狀態(tài)、溫濕度顯示甚至對駕駛室和車廂內(nèi)進行錄像，能更有效地提高在途信息的透明度，提升物流服務水平。
客戶反饋
傳統(tǒng)的物流管理比較欠缺客戶反饋的收集，對于提供的物流服務要么自我感覺良好（沒有收集客戶對訂單完成的反饋），要么感覺很糟（總是收到銷售、客戶關于訂單執(zhí)行過程的投訴），這些其實都是對客戶反饋缺乏系統(tǒng)性管理的表現(xiàn)。
如果全面、系統(tǒng)、正規(guī)地收集到貨后客戶的反饋，就像我們網(wǎng)購完每一單后對快遞公司要進行評價一樣，匯總后你會發(fā)現(xiàn)其實數(shù)據(jù)并不太難看，也不很好看，之前感覺良好是由于反饋沒傳遞到你這里，感覺糟糕只是因為只有差的反饋才到達你這里，真實情況是大多訂單都是OK的，少部分需要分析原因，改善服務。
因此，我們要通過客戶反饋的第一手信息來提升物流運作水平，先要做到的是完整收集每一票的客戶反饋信息。目前的信息技術也能夠?qū)崿F(xiàn)，并且讓相關信息在工廠、倉庫、運輸商、客戶、司機等有關人員都能實時看見的平臺上共享，增加透明度。
訂單發(fā)出不代表完成，訂單收貨也還不能代表，只有當單據(jù)回傳、在途和簽收數(shù)據(jù)得到收集統(tǒng)計、客戶反饋第一線信息用于分析，讓供應鏈服務得以改善，能讓下次的訂單更好完成了，上一批的訂單才算完成其使命。小小的訂單，就是這樣串起大大的供應鏈。
貨之家—是一家跨境運輸、報關報檢、倉儲物流等綜合性國際物流公司,專業(yè)提供：跨境電商倉儲,保稅倉,保稅倉庫,電商倉庫,保稅物流,第三方倉儲,跨境電商BBC,進口報關,進口清關,進口報檢,保稅進口,包稅進口清關,進口清關代理。服務熱線：020-36551359
