如果三方物流企業(yè)做的只是「拼縫」的事兒，那這部分企業(yè)肯定是早晚要被踢出局的，外包或者資源整合仍舊是趨勢，但企業(yè)想要持續(xù)活下去，就要「拼命」！
此前，筆者曾寫過一篇關(guān)于「第三方物流」的文章，發(fā)表出來以后，引起了一些車隊、司機和甲方朋友們的共鳴，紛紛在評論區(qū)聲討三方物流公司的不是：
「第三方壓榨車隊利潤，車隊壓榨司機！目前還有好多司機被忽悠拿錢買車和大車隊合伙買車」；「和掛靠公司沒有啥區(qū)別」；「說的對，司機直接和貨主對接，減少中間環(huán)節(jié)」；「這不就是多個大騙子嗎，以前都只有小騙子」；
......
想必，做三方物流的朋友看完上面的評論，內(nèi)心一定是崩潰的，筆者的心情跟你一樣。其實，3PL（三方物流的縮寫）的同行們應(yīng)該都清楚，我們的領(lǐng)域里，還是有大部分的企業(yè)在做實事。只是一小部分的企業(yè)，玩了一手空手套白狼，只顧著賺信息不對稱的錢（下文對這種現(xiàn)象用「拼縫」代替），不對物流服務(wù)的質(zhì)量負(fù)責(zé)，最終壞了我們整個行業(yè)的名聲。
前兩天，有個圈內(nèi)的朋友很認(rèn)真的問我：「既然做的是中間商的環(huán)節(jié)，那么，三方物流企業(yè)將來會不會消失掉？」
筆者覺得，如果三方物流企業(yè)做的只是「拼縫」的事兒，那這部分企業(yè)肯定是早晚要被踢出局的，外包或者資源整合仍舊是趨勢，但企業(yè)想要持續(xù)活下去，就要「拼命」！
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資源整合仍舊是趨勢
「拼縫」被大多數(shù)人所不齒，那我們來假設(shè)一下，如果沒有了「拼縫」，讓貨主直接和車隊合作，會怎樣？
1.1 甲方無法準(zhǔn)確找到適合的車隊
物流市場上的專線車隊非常之多，而且水平參差不齊。隨便到物流園里轉(zhuǎn)一圈，僅僅是同一條線路（目的地城市），都能找到幾十家規(guī)模不一的車隊，這還不算那些在物流園外面，有自己獨立場院的大車隊。甲方想要找到符合要求的車隊，其實挺難的。因為你不光要考慮價格，還要綜合考量對方的實力、服務(wù)水平、時效、安全性等因素。
有的朋友可能會建議說，找那些規(guī)模大一點的車隊不就好了。這種方法簡單粗暴，但是，你要有心理準(zhǔn)備，他們給你的價格未必「美麗」。
有的朋友靈機一動，直接找以前跟三方物流公司當(dāng)下家的那個車隊不就好了嘛？嗯，你說的沒錯，找到他們，價格和服務(wù)質(zhì)量都不用擔(dān)心，一點問題都沒有。但你得問下車隊的意愿，因為有的車隊跟三方物流公司不只是在你們這一個業(yè)務(wù)上有合作，可能還有別的業(yè)務(wù)。車隊只會在對自己利益最大時，才有可能會考慮你拋出的橄欖枝。
1.2 對甲方而言車隊的管理是挑戰(zhàn)
假設(shè)找到了合適的車隊，接下來對甲方的挑戰(zhàn)就在于，如何管理合作的這些車隊？如果甲方的發(fā)貨范圍很有限，只有幾條運輸線路，我覺得倒是問題不大，安排1-2個人就可以管明白了。但如果線路是十幾條或者是幾十條呢？可能，你就要重新考慮人員的組織結(jié)構(gòu)，增加線路管理人員的數(shù)量了。
另外，甲方除了要考慮增加的這些人員的能力是否能達(dá)到要求之外，最好再算一筆賬了，那就是，增加的這些人員的人工成本與外包給車隊后節(jié)約的費用的差額是什么水平？如果差值大于零，說明費用并沒有節(jié)省，不是太劃算。如果差值不大，那就重點比較下兩種組織形式帶來的運作時效以及服務(wù)質(zhì)量。
賬得兩頭算，甲方的采購人員不能只看到跟車隊合作后，外包的那部分物流費用降下來了就完了。
1.3 車隊未必愿意和甲方客戶合作
車隊不是缺活兒嘛，怎么可能不愿跟甲方合作呢？這確實是存在的。
筆者給大家舉個例子，跟外企的客戶打過交道的朋友，大多數(shù)人都有這樣的體會：他們要（tai）求（shi）多（er），動不動就要拉到一起開會。車隊的人擅長的是實操，不擅長提方案、做行動計劃之類，可是甲方的人員卻很在意這一點。當(dāng)然，這跟車隊的發(fā)展歷程也有關(guān)系，很多車隊的老板，最早的時候就是貨車車主，沒有太多的文化，所以，當(dāng)他們跟喜歡文字游戲的甲方打交道時，就會不舒服。
此外，還有一種可能，就是甲方給的業(yè)務(wù)量太小，車隊也有可能會看不上。
1.4 車隊有很大可能也要去做「拼縫」
人性是自私的，對于企業(yè)而言，也不例外。作為甲方，總是希望下屬的車隊能用自有車運輸，這樣能保證服務(wù)質(zhì)量，也能保證時效。但是，仔細(xì)想想，或許你就明白了，作為車隊，他們不可能每拿到一個新的業(yè)務(wù)，就投入新的車輛，這樣，對他們來說，資金量占用太大。
也有可能，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，在車輛使用上不飽和，能夠滿足甲方的需求，但是一旦作業(yè)量突增，肯定是要整合外部的車輛資源來補充，這個補充其實不也是大家討厭的那個「拼縫」嘛。
看完上面提到的四點，或許你會發(fā)現(xiàn)，是我們把三方物流的「拼縫」行為想的過于簡單了。
在「拼縫」之外，三方物流也付出了很多。比如篩選優(yōu)質(zhì)的車隊資源的過程、管理車隊的過程等，而且他們要承擔(dān)因為車隊服務(wù)不到位帶來的各種風(fēng)險和代價，只是沒有告訴甲方，也沒有告訴你我而已，但不代表沒有發(fā)生。
所以，對三方物流的「拼縫」行為，準(zhǔn)確說是「資源整合」，希望大家給予更多的包容和理解。
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三方物流的價值探索
除了「資源整合」之外，三方物流的價值應(yīng)該體現(xiàn)在什么地方呢？筆者覺得，有兩個途徑：一個是幫客戶省錢，一個是讓客戶的體驗變得更爽。
2.1 降低物流費用，增加客戶收益
1）效率提升策略
① 甩掛運輸
什么是甩掛運輸呢？百度百科上的定義是這樣的：
「甩掛運輸是指汽車列車按預(yù)定的計劃，在各裝卸作業(yè)點甩下并掛上指定的掛車，繼續(xù)運行的一種組織方式?？墒馆d貨汽車(或牽引車)的停歇時間縮短到最低限度，從而可最大限度地利用牽引能力，提高運輸效能。在同樣的條件下，可比定掛運輸有較高的運輸效率。」
以前的模式是，車頭和掛車是一體的，只有裝卸完成，司機才能繼續(xù)拉活兒。整個過程中，只有車輛跑著的時候才有價值，而等待裝車和卸車的過程沒有任何價值。甩掛運輸?shù)哪Ｊ绞腔谲囶^和掛車可以分離的前提，司機把車掛?？康窖b卸垛口以后，牽引車頭離開，然后在剛剛甩下來的掛車裝車和卸車的同時，提上另外的掛車?yán)^續(xù)運輸。
舉個例子，假設(shè)傳統(tǒng)定掛運輸模式下，裝車的時間是3個小時，卸車的時間是3個小時，中途運輸?shù)臅r間是2個小時，那么，以往的模式就是司機從提貨到卸貨完成需要花費8個小時。而甩掛模式下，甩掛和提掛的時間一般不超過1個小時，中途運輸仍舊是2個小時，總共花費4小時。
采用新的模式，車輛的趟數(shù)增多了，收入也就增多了。而車輛的費用并非是隨著趟數(shù)的增多倍增（車輛折舊部分是固定的，攤到每趟的成本就會變低）。如此，每天的利潤就會增多。
② 帶盤運輸
帶盤運輸，是指發(fā)貨倉庫直接將貨物碼放到托盤上，做好貨物的保護(hù)后，以托盤為單位裝車，再運輸至收貨倉庫，收貨倉庫也以托盤為單位卸車，至于清點和交接由專門的人員負(fù)責(zé)，司機只負(fù)責(zé)運輸。傳統(tǒng)的方式是，貨物一箱一箱地碼放到車上，裝車完畢后，司機出發(fā)，到達(dá)卸貨倉庫，裝卸工再一件一件卸貨。
咱們來簡單做個比較。首先，對比下車輛的作業(yè)時間，傳統(tǒng)模式下，一箱一箱裝車的效率是很低的，假設(shè)車輛裝了20噸的快消品，按照經(jīng)驗，起碼得3個小時，從發(fā)貨地至卸貨地的運輸時間為3小時，卸貨的時間，差不多得4個小時，這一趟共花費10個小時。
帶盤運輸模式下，叉車司機裝車的效率比較高，一般不到1個小時就能裝完，中途運輸時間仍舊是3個小時，卸貨也按1個小時，這一趟花費了5個小時。兩種模式的時間差為5個小時。此外，傳統(tǒng)模式下，因為一箱一箱碼放到貨車內(nèi)，運輸途中很容易發(fā)生破損，而且裝卸工在作業(yè)時也很容易造成貨損。
采用新的模式，一方面，車輛的趟數(shù)增多了，另一方面，貨損降低了，利潤自然也就增多。
③ 流程優(yōu)化
有關(guān)作業(yè)流程的優(yōu)化，其實主要就是找到流程中是否存在管理中的浪費、等待中的浪費、搬運的浪費、動作的浪費等，把不必要的浪費消滅掉，作業(yè)的時間自然就縮短了。
完成同樣的任務(wù)，因為效率的提升，所需要的人員和設(shè)備自然也會減少，利潤也就會多出來一些。
2）集中采購策略
① 辦公用品
如果企業(yè)的規(guī)模比較大，平時辦公耗材用量較大的話，建議考慮集中采購。規(guī)模效應(yīng)會使得企業(yè)有足夠的議價能力去跟供應(yīng)商談判，供應(yīng)商在此種情況下，通常是會考慮薄利多銷的。如此，辦公用品的采購成本自然會降低了。
此外，之前在兄弟公司看到過一個比較好的案例，一并分享給大家。因為業(yè)務(wù)發(fā)展需要，他們的打印紙、色帶等耗材平時用量特別大。于是，項目組就跟耗材供應(yīng)商談了一個條件，即雙方約定了耗材的保底使用量，然后，打印機設(shè)備由供應(yīng)商免費租給他們，這也是不錯的主意。
② 運力資源
如果你所在的企業(yè)有多個客戶，假設(shè)每個客戶的業(yè)務(wù)，都整合了不同的車隊。那么，可以試著將同一個方向上，不同客戶的業(yè)務(wù)，有選擇地打包到一起。然后，在風(fēng)險可控的情況下，外包給一到兩家車隊。
其實，這也是通過規(guī)?；瘍?yōu)勢促使車隊給出更合理的價格。對車隊而言，即使比以前的價格低一些，但貨量增加了，每年的收入和利潤都會有所增加。三方物流也達(dá)到了降低成本的目的。
雖然，通過資源整合，三方物流賺了信息不對稱的錢，但是沒有局限于此，而是不斷創(chuàng)新，提質(zhì)增效，且讓利給客戶。比如上面提到的，效率提升策略和集中采購策略。當(dāng)客戶通過享受你所分享的利潤，從而帶來收益的增加時，你覺得他們還舍得換掉你嗎？
2.2 保持費用不變，升級服務(wù)體驗
1）運輸可視化策略
今年寫的文章經(jīng)常會提到的一個客戶需求痛點，即運輸過程的可視化。這個可視化的需求如同我們在網(wǎng)購時能隨時看到所購買貨物的物流狀態(tài)是一樣的道理。三方物流服務(wù)的客戶也希望能實時看到貨物的狀態(tài)。
據(jù)了解，目前市面上已經(jīng)有一些軟件可以滿足客戶的這個需求了。但為何三方物流企業(yè)不愿意投入，一方面，可能是出于采購成本角度考慮；另一方面，可能是擔(dān)心一旦透明化給客戶，自己沒有私下可以操作的空間了。比如小車倒大車（客戶給的是包車的價格，但實際是通過拼載然后再倒車完成的貨物交付，注意，包車的價格很美麗哦）。
有關(guān)投入的事情，筆者覺得直接跟客戶談就好了。而擔(dān)心自己沒有私下操作空間這個小心思，就算了吧，早一點把業(yè)務(wù)規(guī)范化起來才是正道。
2）人員專業(yè)化策略
對現(xiàn)有跟客戶接口人員的能力進(jìn)行重新評估，無論是商務(wù)人員還是運營人員，留下那些能夠滿足客戶的需要、具備服務(wù)意識的人員。
對于暫時達(dá)不到要求的，可以考慮外部招聘，也可以針對現(xiàn)有人員進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。讓專業(yè)的人做專業(yè)的事！
通過運輸可視化策略和人員專業(yè)化策略，當(dāng)客戶覺得跟你合作是一種信任、享受時，人們天生的風(fēng)險厭惡習(xí)慣，會促使客戶更愿意跟像你這樣的三方物流加強合作。甚至在有些時候，他們會愿意站出來為你發(fā)聲！
以上分享的關(guān)于三方物流的價值探索，算是拋磚引玉，大家如有更好的妙招，歡迎在下方留言給我，我們一起探討。
最后，一起對今天的話題做個小結(jié)：
三方物流企業(yè)要有危機意識，做資源整合雖然是社會分工的需要，但不能止步于此！
想要讓企業(yè)活得更長遠(yuǎn)，就要做那些能給客戶帶來更多價值的事情！幫助客戶降低物流費用，增加收益。另外，如果可以，在能力范圍內(nèi)，盡可能讓客戶有一個良好的服務(wù)體驗，當(dāng)然，超出預(yù)期會更好！
以上，希望能幫助到大家！
祝秋安！
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