看到這個標(biāo)題估計有很多同行會嗤之以鼻，因為通常來講分揀中心的組織搭建，分揀中心本身是并沒有半點話語權(quán)的。
考慮到所謂的管理便利性與組織架構(gòu)的一致性，每家公司分揀中心的組織架構(gòu)都是極其統(tǒng)一的“套娃”，從華北到華南，從百萬級分揀中心到十萬下小中轉(zhuǎn)場，從進(jìn)、出到傳，都是一模一樣的“均碼”組織結(jié)構(gòu)。這種方式真的合理么？
業(yè)務(wù)形態(tài)決定組織結(jié)構(gòu)搭建
目前各快遞公司的分揀中心一般分為三層：一級樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)；二級片區(qū)分撥；三級中轉(zhuǎn)場集散。各家快遞公司對內(nèi)稱呼不盡相同，以順豐為例，截止2018年順豐有10個樞紐級中轉(zhuǎn)場（一級），113個片區(qū)中轉(zhuǎn)場（二級），172個集散點（三級）；航空、鐵路站點較為特殊暫不計算，結(jié)合行業(yè)特點將各級別的中轉(zhuǎn)場常規(guī)功能區(qū)分如下：
從分揀中心場地布局看：一級樞紐中轉(zhuǎn)場主要設(shè)置一線城市或行政大區(qū)核心城市；二級片區(qū)中轉(zhuǎn)場主要是布局在省會城市及省內(nèi)次級城市；三級集散點主要在一級、二級附近重要城市或者重要電商貨源地；
從分揀中心業(yè)務(wù)形態(tài)看：不同層級分揀中心的業(yè)務(wù)功能，三級集散點主要負(fù)責(zé)貨物攬收與派送；二級片區(qū)中轉(zhuǎn)場主要負(fù)責(zé)貨物區(qū)內(nèi)中轉(zhuǎn)與傳站派送；一級樞紐中轉(zhuǎn)場更多是負(fù)責(zé)跨大區(qū)中轉(zhuǎn)與區(qū)內(nèi)中轉(zhuǎn)，視功能定位可能會有傳站功能。
分揀中心本身業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，從大類上來區(qū)分業(yè)務(wù)可以分為：干線支線進(jìn)港、出港、區(qū)內(nèi)中轉(zhuǎn)、傳站、站點訂單回港、集包、異常處理（客服）七大類。
鑒于場地的布局與管理效率，即便是樞紐級分揀中心也不敢嘗試包含所有的七大類功能。一二三級分揀中心會進(jìn)行功能互補(bǔ)，以順豐為例：樞紐級中轉(zhuǎn)場主力承載干線進(jìn)出港與區(qū)內(nèi)中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)；二級片區(qū)中轉(zhuǎn)場主力負(fù)責(zé)區(qū)內(nèi)中轉(zhuǎn)、到貨下傳與訂單集包中轉(zhuǎn)。
所以業(yè)務(wù)“模塊化”才是分揀中心精髓所在。組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該按照“模塊化”方式進(jìn)行搭建。
如何實現(xiàn)“模塊化”與模塊化的優(yōu)勢在哪里？
首先：根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)進(jìn)行“模塊化”劃分；
將分揀中心內(nèi)的業(yè)務(wù)按照七大類進(jìn)行分割，分割包含管理權(quán)限、人員活動范圍、質(zhì)量搭配與場地管轄權(quán)。分割后的“模塊”將是下面這種方式呈現(xiàn)：
不同業(yè)務(wù)功能之間進(jìn)行搭積木式的組建。核心是：必須授予不能功能模塊相對的獨立性與充分的管理權(quán)。
根據(jù)不同規(guī)模匹配不同的管理級別，在體量、功能與結(jié)果輸出面前，同一層級不同管理級別是允許與合理的。搭建完成后會發(fā)現(xiàn)，即便是樞紐級分揀中心感官上也并不“大”，相應(yīng)的質(zhì)量管理邏輯與培訓(xùn)有足夠的著力點。劃分完后可以發(fā)現(xiàn)：“組織架構(gòu)并非分揀中心內(nèi)部不能調(diào)整”，分揀中心發(fā)展與理論發(fā)展較為緩慢，其實倉儲業(yè)務(wù)已經(jīng)是模塊化的管理。
所以行業(yè)上倉儲業(yè)務(wù)的管理人員流動非常頻繁且易上手，但是分揀中心就非常困難。
其次：充分細(xì)致的數(shù)據(jù)體系下沉；
在這種模式下數(shù)據(jù)體系的下沉將支撐“模塊化”組織能否存活。效率、時效、安全、異常處理、人員出勤甚至績效等核心數(shù)據(jù)必須是以每一個模塊為單位下沉。每一個模塊的負(fù)責(zé)人都可以拿到本模塊的以上核心數(shù)據(jù)。
下沉的數(shù)據(jù)就是每個模塊的管理結(jié)果的“顯示器”，有它才能夠去衡量不同模塊間管理能力與效率，給予相同的評估標(biāo)準(zhǔn)與“同業(yè)務(wù)模塊的橫向?qū)Ρ取钡目赡苄浴６@種獨立與橫向?qū)Ρ鹊目赡苄允悄壳胺謷行淖钊狈Φ?。只要有橫向?qū)Ρ龋湍軌蛑螜M向的流通。而獨立性是后續(xù)所有差異化管理的基礎(chǔ)。
再次：自我驅(qū)動力的產(chǎn)生；
“自驅(qū)力”是優(yōu)秀團(tuán)隊與普通團(tuán)隊的分水嶺。Daniel H.Pink的《驅(qū)動力》闡述自驅(qū)力的三個要素：自主、專精、目的。而需要達(dá)成這三個基本要素的前提是，組織是模塊化的，而且每個模塊是獨立可衡量，模塊內(nèi)的管理是模塊負(fù)責(zé)人有自主管理權(quán)，所有的輔助數(shù)據(jù)信息都能清晰的顯示出來。
模塊化與數(shù)據(jù)下沉是“自驅(qū)力”產(chǎn)生的前提條件，后續(xù)會詳細(xì)闡述如何引動自我驅(qū)動力，此處只闡述產(chǎn)生的條件。其實這兩個條件也是阿米巴模式應(yīng)用的前提條件。
組織搭建后，理論上再好的組織模式也需要優(yōu)秀的管理人員去實現(xiàn)，否則也只是漂亮的“空殼”。
分揀中心管理人員選拔與能力提升
分揀中心在物流業(yè)各崗位中的位置尷尬，運(yùn)營角度不直接接觸客戶又決定性影響客戶體驗，功能角度不產(chǎn)生任何收益同時又是高成本支出部門，一面承運(yùn)營重壓又在成本支出效能上不能有直觀體現(xiàn)。
所以各家物流公司從成立以來就面臨一種囧境：前期分揀中心高成本投入、勞動密集型崗位多，運(yùn)營產(chǎn)出不明顯，管理人員投入不多與管理梯隊未有效搭建，直接導(dǎo)致目前行業(yè)此崗位都缺乏充分的管理人員供給。同時相當(dāng)大比例的分揀管理人員來自一線，受前期受教育程度與后期培訓(xùn)補(bǔ)充不足，管理人員的通用性與適應(yīng)能力非常成問題。
多數(shù)可見，快運(yùn)分撥管理人員壓根沒接觸過快遞時效與自動化設(shè)備，快遞分撥管理人員也無法適應(yīng)件型復(fù)雜與原始的操作方法，同崗位跳槽如同跨行一般艱難。
經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展，行業(yè)內(nèi)很多分揀中心管理人員得到大量快速發(fā)展機(jī)會，新人的培養(yǎng)跟不上高速發(fā)展的管理人員需求，所以就導(dǎo)致了一下幾個常見的問題：
前面四個問題可能是各個崗位都可能會面臨的基本問題，而第五個才是讓軍刺最為頭疼跟質(zhì)疑自身管理能力的問題。由于上段的種種原因，分揀中心多數(shù)的新入職儲備管理人員都以大專學(xué)生為主，屬于后90后的群體。
其中很多家庭條件優(yōu)渥的儲備管理人員對于晉升、高強(qiáng)度工作、高壓工作并沒有興趣，但是又能夠“完成本職工作”，對于工作以外的付出匯報思考與生活工作平衡考慮較多。缺少上升動力，導(dǎo)致管理梯隊出現(xiàn)恐怖的“后繼無人”情況。在這種情況下如何破局，或者如何在1-2年內(nèi)快速補(bǔ)充梯度一直是軍刺在思考的問題。
第一：廣撒網(wǎng)擴(kuò)建蓄水池
廣撒網(wǎng)意味著高失敗率，意味著更多的身后罵名。當(dāng)年嘲諷DP招聘大學(xué)生搬貨是神經(jīng)病的公司，現(xiàn)在辦公室坐著大批DP當(dāng)年的管培生。按照軍刺不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計數(shù)據(jù)，一個大型分揀中心管理人員一般分為三個層級。每個層級出相對優(yōu)秀管理人員的比例是1/10，也就是說從儲備人員中選拔一個樞紐級負(fù)責(zé)，至少100人的儲備。當(dāng)然期間也會快速補(bǔ)充一線管理人員。
另外重點從現(xiàn)場優(yōu)秀的員工中選拔儲備人員，一線員工的優(yōu)勢現(xiàn)場感知能力、落地執(zhí)行偏差的理解及專注度高高非常多。也就是說樞紐級別的中轉(zhuǎn)場的蓄水池中至少有100人左右的儲備人員，既要包含一線優(yōu)秀員工也要包含儲備的學(xué)生資源。按照目前的市場行情，一個畢業(yè)生的薪酬水平并不比一線員工高。
但是蓄水池中人員一定會有持續(xù)一段時間較高的離職率，這是必經(jīng)的過程。因為不是所有人都能夠接受現(xiàn)場工作，擴(kuò)大蓄水池本身就代表著高淘汰率。
第二：師徒關(guān)系，青出于藍(lán)
師徒類似的傳幫帶機(jī)制是常見培養(yǎng)方式，這個方式的核心在于：溫情、利益。師徒制的一對多培訓(xùn)跟幫帶是讓新人能夠更快融入團(tuán)隊，同時快速的復(fù)制成型的基礎(chǔ)能力。但是對于“師傅”這個角色并沒有好處，針對性的評比、獎勵、榮譽(yù)并不能有效的引起其主動性。
應(yīng)該結(jié)合組織分配，將所有的儲備人員打散到各個模塊，直接歸“師傅”角色的人管理，只要他要輸出結(jié)果就必須要盡快的培養(yǎng)并教授。除了組織角度外，應(yīng)該鼓勵支持師徒線下的組織活動，加快儲備人員的融入與感受到團(tuán)隊的溫情。儲備人員的離職率很大比例在于幫帶人員的不理不睬與團(tuán)隊人員的冷漠。解決師傅的利益與徒弟的感受，并培養(yǎng)出了存活的土壤。
另外師徒制不是固定的，根據(jù)淘汰機(jī)制，前10%要盡快提升到上一層級幫帶，更換更高級別的“師傅”。
第三：高頻率培訓(xùn)與實踐教授
對于儲備人員一定不能有空閑時間，培訓(xùn)計劃一定要足夠完善；除了日常工作外，每周至少兩次以上的專項培訓(xùn)，培訓(xùn)人員應(yīng)該多選擇現(xiàn)場一線管理人員從管理角度進(jìn)行講解，整個分揀中心內(nèi)所有模塊都可以進(jìn)行講授。
另外至少每個月一次的總結(jié)匯報與評比排序，而且此處必須有幫帶師傅在場同步匯報批評。每個季度一次季度總結(jié)，同時在每個季度執(zhí)行淘汰機(jī)制；此處并沒有多么特殊的方式方法，成與不成只在“較真”二字。
第四：工作高壓+頻繁輪崗+結(jié)果輸出+淘汰機(jī)制
對于每一個崗位只給儲備人員3-6個月的學(xué)習(xí)時間，而且期間所有的基礎(chǔ)工作必須能夠達(dá)到“師傅”應(yīng)該有的水平，簡而言之就是把儲備人員提高一個層級使用。
根據(jù)不同學(xué)習(xí)能力4-6個月后壓力變小容易懶惰，所以在每個月的匯報排名后。必須要決定前20%人員是否需要輪崗更換新的學(xué)習(xí)內(nèi)容，頻繁給儲備人員輪崗學(xué)習(xí)機(jī)會，并且一定持續(xù)高要求。
第一個季度后必須要求在季度匯報中有結(jié)果產(chǎn)出，根據(jù)結(jié)果、匯報進(jìn)行排名。排序后10%立即退出儲備管理團(tuán)隊甚至辭退。這個期間所有機(jī)會優(yōu)先，日常工作匯報、結(jié)果輸出等均交給儲備人員，增強(qiáng)其現(xiàn)場感覺與存在感。另外就是充分尊重淘汰規(guī)則，后10%必須淘汰，前10%可以晉級到更換幫帶師傅，上一個層級進(jìn)行幫帶。
第五：匹配崗位需求
對于分級中心來說，6個月的時間足夠能夠?qū)W習(xí)能力快的進(jìn)行基礎(chǔ)管理工作或職能工作。綜合根據(jù)過往2個季度的表現(xiàn)與個人意愿進(jìn)行定崗，定崗一定是獨立的基礎(chǔ)管理工作或職能工作。同時，匹配崗位前應(yīng)對其進(jìn)行能力樹評估，持續(xù)做出相應(yīng)提升。
前面講的是儲備管理人員，對于目前已經(jīng)在崗的管理人員該如何從哪些方面進(jìn)行提升？能力提升的方式有太多種，軍刺擅長從以下幾種進(jìn)行：
第一：建立管理人員能力樹模型，想辦法彌補(bǔ)
能力是完成一項目標(biāo)或項目時的綜合素質(zhì)，能力樹是指：在特定崗位或領(lǐng)域，以應(yīng)用為目標(biāo)，積累與搭建起來的樹狀能力結(jié)構(gòu)。首先能力樹的搭建核心是“應(yīng)用”，也就是將所有能力集中在分揀這一崗位的應(yīng)用，一切不以此為目標(biāo)的，均應(yīng)該在工作能力積淀上剔除或作為個人愛好減少時間配給。其次，結(jié)構(gòu)重點在于將能力搭建成為有主干有支線的樹狀結(jié)構(gòu)。
能力樹的搭建是以應(yīng)用為目標(biāo)，按照分層的邏輯將能力樹的主干先搭建起來。能力歸類基本分為三層：穩(wěn)定、發(fā)展、興趣，在不同的時間段層級時間配置占比不一樣，但是穩(wěn)定的能力搭建始終不應(yīng)低于50%；而發(fā)展與興趣類的能力應(yīng)逐漸增長，以適應(yīng)后續(xù)的發(fā)展。
分類前應(yīng)首先盤點崗位的特性與需求：
1.管理（自我管理、管理他人、團(tuán)隊管理……）
2.崗位特性（單量、節(jié)點、成本、設(shè)備、件型……）
3.結(jié)果輸出（時效、破損、丟失、效率……）
4.上下游關(guān)聯(lián)性（快運(yùn)、新零售、配送、銷售…..）
5.價值貢獻(xiàn)（時效提升、成本降低、人員培養(yǎng)……）
6.興趣擴(kuò)展（AI、經(jīng)濟(jì)學(xué)、歷史、心理學(xué)……）
綜合分層邏輯與分揀的特性與需求，軍刺根據(jù)自身整理7項主干能力與30項支線項目。
能力樹的主干構(gòu)建與自身發(fā)展需求、發(fā)展階段有非常大的關(guān)系，左側(cè)是崗位的能力需求，右側(cè)是個人通用能力補(bǔ)充。整體是以應(yīng)用為目標(biāo)，應(yīng)用的主體是分揀中心管理，職位定性是分揀中心負(fù)責(zé)人。能力樹構(gòu)建后要注意兩點：一是能力覆蓋面夠廣，能夠覆蓋日常工作穩(wěn)定輸出、發(fā)展、興趣三個不同層面；二是支線必須細(xì)致且能落實，以為支線項目后續(xù)要做點亮。
第二：同級競爭意識，讓同一層級互相培訓(xùn)
被動培訓(xùn)最大的問題在于被培訓(xùn)者的心態(tài)“比我牛應(yīng)該如此，其他的我都了解”“跟我業(yè)務(wù)無關(guān)，對我沒什么用”“培訓(xùn)就是來認(rèn)識人的”。對于分揀中心培訓(xùn)效果尤其差，這跟心態(tài)有關(guān)系，但是最大的影響是培訓(xùn)內(nèi)容與分揀中心的相關(guān)性太小，而分揀中心又是一個相對封閉的環(huán)境。
相比之下，軍刺更加推崇分揀中心內(nèi)部同一層級之間相互培訓(xùn)，固定時間，內(nèi)容自己選擇，講滿30分鐘。一方面可以挑起同級之間的競爭意識；二方面可以自我督促自己準(zhǔn)備充足不要在同級間比下去；三方面相互探討，有交流的培訓(xùn)比單方面的教授效果更佳。
第三：長時間輪崗，長期追蹤
此處輪崗指的是分揀中心內(nèi)部崗位的輪動，同一個崗位最好不要超過一年時間。這樣可以避免疲態(tài)心理，最多也不要超過2年時間。分揀中心內(nèi)部的輪崗對于管理人員的管理能力、業(yè)務(wù)能力提升有非常大的幫助，由于崗位調(diào)動后的人員都是朝夕相處，變動前后員工感知跟管理人員自我感知會非常強(qiáng)烈。這也可以作為驅(qū)動力的一個重要動作。
輪崗在各個公司都會存在，但是經(jīng)常跑不出去“拒絕”“變相降職”“小圈子”等窠臼，軍刺認(rèn)為3.5天至1.2個月的輪崗純粹就是鬧著玩，這也是這個動作普遍不被認(rèn)可的問題所在。另外一個問題就是對于輪崗追蹤缺少耐心，假如被輪崗的人員是核心培養(yǎng)的儲備人員，對于調(diào)整前后的所有工作結(jié)果與員工反饋都要進(jìn)行長期的追蹤。
第四：“師徒制”
“師徒制”在現(xiàn)如今的管理思維中是相當(dāng)?shù)牟皇苷J(rèn)可的，究其緣由無非就是容易造成“圈子”文化。軍刺不否則這種可能性的存在，但是這種方式同樣會帶來非常融洽的上下級關(guān)系、毫無保留的工作經(jīng)驗傳授跟個人資源的無私分享。軍刺自己一路能堅持下來，就離不開幾位 “師傅”的言傳身教以及無私支持。凡事有利弊，對于有較大爭議的方式軍刺不再詳述。
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